Description of Image.

Description of Image.  

Description of Image.

Short description of image.

Ledelsen

 

Torben Abildgaard Pedersen

Hvem er jeg?

Født i 1956.

Under meget beskedne kår voksede jeg op på Fyn i en familie, der var vant til at kaste sig over lidt af hvert for at skaffe til dagen og vejen.

Mine forældre var rundet af en husmands- og daglejerkultur, hvor det var utænkeligt med uddannelse ud over de obligate 7 friskoleår om vinteren frem til konfirmationen. Herefter var det ud med skovlen for at tjene bønder, som man sagde.

Min fader vidste instinktivt, at det burde gå hans efterhånden 3 sønner anderledes. De skulle lære noget – helst et fag.

I de usikre tider under 2. verdenskrig gjaldt det om at leve i ubemærkethed på landet, hvor man med lidt held kunne blive selvforsynende og i øvrigt grundet knaphed og pengerigelighed kunne sælge alt uden hensyn til kvalitet. Der er måske en grund til, at kvalitetsledelse senere blev et hit i erhvervslivet.

Da det igen gik mod lysere tider, søgte familien som mange andre mod købstaden Odense. I vores forældres tilfælde blev det slidsomme og helbredsnedbrydende arbejde med jorden skiftet ud med en lille købmandsforretning med blandet kolonial. En overgang blev det til to små butikker – altså en kæde eller en koncern – indtil der kom et polititilhold, fordi man dengang ikke måtte operere erhvervsmæssigt med samme formål fra flere adresser inden for én politikreds.

Tydeligvis vidste hverken politi eller selverhvervende noget om, hvad strategisk planlægning var for noget, og i hvert fald indså man ikke, at små gadehjørnebutikker snart ville gå kvælningsdøden i møde på grund af konkurrencen fra selvbetjeningsbutikker, supermarkeder, discountbutikker og storcentre uden for centrum. Men ved ekstrem servicekvalitet og lange kreditter klarede man skærene til midten af 1960’erne – fx ved at kombinere købmandshandelen med udlejningsvirksomhed, salg af petroleum fra en tønde i kælderen, og hvad ved jeg. Arbejdsmiljø vidste man ikke noget om.

Mine brødre blev produkter af købstadens realskoler. Medens jeg endnu var bydreng og tjente mangen en skilling ved at gå ned med askespanden, når jeg nu alligevel kom hos kunderne for at stille øl og vand på række og geled. Lysten til systemer og til at blive selvstændig spirede vist tidligt, selv om forældrene til sidst måtte nedlægge forret-ningerne og tage arbejde som ufaglærte arbejdere på fabrik. Købmandslivet erstattedes af slidsomt og ensidigt gentaget arbejde, tunge løft og et rigeligt forbrug af fx toluenholdige opløsningsmidler uden beskyttelsesforanstaltninger af nogen art.
 
Det alt andet end tilfredsstillende arbejdsmiljø kom igen tæt på – derfor har jeg altid syntes, at det med miljø- og arbejdsmiljøledelse og virksomheder, der beslutter sig for at kombinere forretningsudvikling med skabelsen af sikre og sunde arbejdspladser for arbejdstagerne, er udtryk for noget meget rigtigt.

Mit store held her i livet var vel i grunden timingen. At jeg var efternøler. Brødrene og samfundet fortalte, at realskole ikke var nok. Student måtte man være. I mit tilfælde fra De Trende Kateketiske Erik, Anne og Hans Mules Legatskoler – i folkemunde Mulernes. Derefter gik det slag i slag, som man kan læse om i mit CV. Min bedste skolekammerats fader var ingeniør, så det skulle jeg også være.

Først i 2013 fik jeg modet til at starte den selvstændige virksomhed TAPFREELANCE ApS, som jeg vel altid havde drømt om. Og fra 2014 blev det til to selskaber, idet auditorbureauet TAPCERT ApS etableredes.

Min fader ville nok have glædet sig, hvis han havde kunnet vide noget om denne udvikling, selv om han ikke var let at begejstre.

Hvorfor var jeg så længe om at springe ud af skabet? Jo, uden de mange års erfaring i standardisering, anvendelse af standarder, undervisning og udvikling af systemer har man ikke den nødvendige indsigt. Det kræver også mod, stort netværk samt et udviklet virksomheds-, proces- og samfundskendskab fra både ind- og udland.

Og så har jeg slet ikke sagt noget om, at uden min hustru og medarbejderne min professionelle bestyrelse samt de mange venner, der bærer og støtter, gik det nok slet ikke.

At jeg og min backing group ikke just er vårharer, betragter vi som en styrke. Erfaring - også livserfaring - er vores råmateriale. Vi kalder det vort gerontosociologiske projekt. Vi anerkender ikke begrebet ældrebyrde. Vor opgave er at fortsætte længe endnu med at udvikle danske virksomheder yderligere, så de kan ansætte nogle flere unge. Det skal være vort bidrag til forretningen og brandet Danmark. Når man nu ser, hvilken ravage den ubudne, men farlige covid-19-gæst kan skabe, bliver man faktisk helt glad for sit fag. Mange flere virksomheder bør gøre brug af ISO’s ledelsesstandarder – også når det gælder risikoledelse samt etablering af beredskabsprocedurer for forretningsvidereførelse og etablering af ny robusthed til imødegåelse af fremtidens kriser.

Overbefolkningen og klimaudfordringerne her på kloden vil stedse give vanskeligheder i forhold til FN’s verdensmål for bæredygtig udvikling.

Om toluen hedder det på Miljøstyrelsens hjemmeside:
I strategien fra marts 2015 identificerede Miljøstyrelsen 3 udfordringer, som var relevante at adressere med tiltag: 1) toluen har neurofysiologiske effekter efter en enkelt eksponering, negative effekter på centralnervesystemet efter gentagen eksponering og er giftig for udviklingen af det ufødte barn, 2) der er en række reguleringer, der begrænser brugen af toluen i forbrugerprodukter, men det kan ikke udelukkes, at der er scenarier, hvor der er en sundhedsrisiko, især for børn, og 3) der er analyseret for toluen i vandværksvand, men der findes ikke en grænseværdi for drikkevand i Danmark.